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        高新兴科技集团股份有限公司

        客户简介

        高新兴科技集团股份有限公司(股票代码300098)1997年成立,2010年创业板上市,营业规模2017年预计达到33.7亿,净利润5.33亿,人员规模近2800人。


        高新兴?#28304;?#32479;的通信基站动力环境监测业务开始(即机房系统和设备、安保的运行状态监测和控制,实现机房运行智能化),2010年转型大安防和智慧城市(视?#23548;?#25511;、综合监控平台、智能分析),先后收购了讯美电子、创联电子与国迈科技,切入金融安防(银行网点安全监控、保卫)、铁路安全(铁路行车安全、列控系统)、政法数据安全和警务执法终端(执法记录、立体防控)利用自身资源优势在公共安全领域纵深发展。2016年通过收购中兴物联(无线通信连接、行业终端、车联网)和中兴智联(电子车牌业务)切入物联网全产业链布局,转型成为智慧城市物联网应用与服务提供商。


        主营业务包括:

        1?公共安全(平安城市智慧化)

        智慧城市通常包括城市运营?#34892;摹?#26234;慧城市云平台、智慧政务、平安城市、智慧交通、智慧城管、智慧旅游、智慧教育、市民一卡通、智慧社区、协同制造、智慧安监、电子商务及产业孵化、智慧医疗、无线城市等,主要通过PPP项目的模式开展,项目实施复杂,项目周期比较长,以系统集成为主。

        2?物联网业务(聚焦物联网核心应用,网端先行)

        高新兴物联网业务主要是“三联一通”四个业务单元,包括铁路轨交物联网(列控系统)、无线通信连接(通信模块)、行业终端、车联网(车载诊断系?#22330;?G、4G 车联网模块)、电子车牌(超高频 RFID 汽车电子标识 ,汽车二代身份证)等业务。

        高新兴经过20年的发展,通过内生和外延的方式,?#20013;?#25299;展多领域竞争实力,构建从底层数据收集层、到网络连接层、再到平台和行业应用一体化物联网全产业链,已初步形成“公共安全(平安城市智慧化)+物联网”的战略布局。

        项目背景

        一、 业务面临的挑战

        1?业务方面:自身产品力不足,解决方案中大部分产品为整合外部资源。核心业务平安事业部“智慧城市“存在着巨大的业务风险,不敢过于做大,发家业务通信事业部市场进入成熟阶段,裂变困难,孵化业务进展缓慢;

        2?管理方面:并购企业17年年底基本都已到期,相应企业的核心经营层有可能套现离场,过渡,在企业融合及总部的平台化运作、管理方面而临较大挑战。


        二、变革诉求

        1?战略要求:高新兴盈利模式要实现从销售和并购驱动,转为创新和管理驱动。

        2?管理导向:建全总?#31185;?#21488;功能,实现总?#31185;?#21488;化,确保战略落地一体化,实现对并购分子公司、事业部的资源整合及运营管控,牵引营销实现“以系统销售为主导”向“产品销售+系统销售双?#26234;?#21160;?#32972;中?#36716;型。

        3?变革期望:将人力资源管理平台化作为强化集团总部功能的第一步,建立集团一体化运作的人力资源管理体系,?#38498;?#23454;人力资源管理基础,建议集团职能平台的权威性,以支撑集团运营管控目的的逐步实现。


        三、人力资源管理面临的挑战

        1、人力资源管理团队现状:

        ? 人力资源总监基本上是一年一换或?#20132;唬?#26032;上任的人力总监为内部调岗,制造出身;

        ? 人力资源团队平均在?#23433;?#36275;两年,实习生居多,专业性不足,政策朝令夕?#27169;?#22522;本处于失控状态,权威?#38498;?#24046;;

        2?  人力资源管理基础非常薄弱,且内部杂音繁多:

        ? 价值创造:业务架构定位不清,职责不清,职位管理规则全无;

        ? 价值评估:绩效管理导向及原则不清,无法支撑集团管理驱动、提升产品力等目标的实现;

        ? 价值分配:价值导向不清,公平性体现不足,薪酬体系与能力、岗位未实现打通,薪酬体系无法落地;绩效与薪酬接口不清,薪酬管理基本实控。

        项目过程

        1?  经过系统的人力资源管理诊断,明确了人力资源管理体系优化策略,规划了人力资源变革路径图,明确了未来人力资源的提升方向和步骤;

        2?  通过业务架构梳理?#38498;?#24515;部门(研发、营销、供应链、人力资源 、财务)的定位及组织运作方式进行了重新设计;

        3?  通过?#21592;?#21326;为、美的、京信、视源电子等企业职位管理体系,统一规范总部、国迈科技、通信事业部、平安事业部、高新兴机器人公司的职位设置、职衔、职类、职族以及职业发展通道的设计,并将战略导向融入职位管理;

        4?  推动集团层面关键成功要素提炼,并组织集团层面2018年管理纲要发布以及集团一级部门经营计划制定,明确集团2018年目标及提升方向、路径,确保了组织绩效输入源的准确性及一致性;优化绩效管理体系运作方式,重塑集团绩效文化。

        5?  明确?#21496;?#26377;前瞻性的集团薪酬管理策略,建立了一体化的薪酬管理体系,提升了薪酬体系与业务的适配性及对变革的牵引性。

        实施成效

        一、无形价值:

        1、改变一种观念:高管团队对组织、岗位、薪酬、绩效、人才、激励等一系列问题在认识?#31995;?#36716;变,人力资源工作价?#23548;?#22320;位大幅提升

        2、统一高层思想:对人力资源的定位及价值重新思考,地位大幅提升,在人力资源的核心理念上达成共识

        3、培养一支队伍:在项目的进行过程中进行的研讨、培训以及点对点的交流,帮助高新兴的人力资源管理意识和水平大幅提升


        二、有形价值:

        1、非量化:建立一套具有前瞻性的岗位管理、薪酬管理和绩效管理体系

        2、量化:

        ?  去除10%以?#31995;?#26080;效工作,五分之一以上部门核心价值被重新定义;

        ?  ?#21496;?#24037;资提升15%,人工成本占销售额的比例下降10%;

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        百思特帮助中国企业以变革谋未?#30784;?#25856;高峰!

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